永輝超市（601933.SH）最近有點忙，先是宣布黑龍江、吉林12家門店將停業，而在這個周末，又高調舉行了2025年度供應商大會，該公司高層宣布今年將完成超200家門店調改，聚焦核心供應商，砍掉中間商，把層層加價轉為裸價直采，同時也擬取消對供應商的各種收費，零供關系要從博弈變為共生。

永輝超市的供應商大會折射出零售行業的競爭趨勢變化——從比拼門店規模向供應鏈能力、商品價值轉變。

其實商品一直是商業最本質的核心，然而多年前，“跑馬圈地”是各大零售商的競爭法則，彼時能占有多少市場份額、開設多少家門店才是“王道”。甚至同一品牌的零售業者近距離開店，造成企業內部競爭，理由很簡單——與其讓競對拿下門店，還不如自己拿下，至于是否會導致內耗，那都是其次。

久而久之，零售企業的競爭邏輯變成了比拼規模，看誰開店數量多。然而，當電商沖擊加劇、各類成本高企以及同業競爭更加激烈后，不少實體零售企業承壓，比如永輝超市已經持續虧損數年并關店止損、家樂福大批量關店、易買得等也陸續撤出市場。與此同時，強調高性價比的山姆和COSTCO等會員店業態崛起。一時間，零售商的競爭邏輯從開店數量轉變為比拼高性價比商品。

值得注意的是，要做好高性價比商品并不容易。高性價比商品需要有強大的采購人員去發掘，即所謂的爆款，然而要成為爆款需要具有獨特性、價格合理、質量過關和供應穩定。

從獨特性來看，獨家定制商品是一大趨勢，比如永輝超市、COSTCO等都有僅在該品牌門店才能買到的獨家貨物，這非常考驗零售商的銷售能力，只有具備“清貨”優勢的零售商才有資格去研發和定制獨家商品，否則會產生滯銷。

大力開發自有品牌商品是打造高性價比產品的方法。自有品牌商品相對價格低，且有品質保證，對于一些非強品牌的商品而言，自有品牌商品的平替性非常強。比如永輝超市方面表示，目前自有品牌商品的滲透率在5%左右，到2029年該數字期望達到40%。而山姆、COSTCO等會員店這幾年也都在進一步增加自有品牌商品的比例。也就是說，要吸引更多消費者，在高性價比的自有品牌商品方面要做加法。

與此同時，在整體上下游供應鏈則需要做減法。比如零供關系中有一大矛盾就是各類收費，包括進場費、堆頭費等，這些費用的增加既壓縮了供應商的利潤空間，也使得零售端價格上漲，不利于高性價比定價。永輝超市方面透露，未來擬取消對供應商的各種收費，取消區采，轉變為總部集采，進行裸價合作，零供關系要從博弈變為共生。少了中間商環節則零售端價格可以降低，這就是減法。

在SKU（商品品類）方面也要同步做減法，一般大賣場的單店SKU在1萬多，而山姆、COSTCO的SKU僅4000左右，這是更精簡的布局，即能被擺上貨架的商品都是經過篩選的精品，是更精準符合消費者需求的商品。步步高、永輝超市等在做門店調改時都大量更換和減少了具體的商品品類，以做到精準營銷。根據永輝超市的規劃，未來要聚焦核心大單品，3年目標是孵化100個億元級單品。事實上，麥德龍、盒馬、七鮮等也都在努力發掘關鍵商品，將SKU更精簡，以更精準符合消費者需要。

如果能做好增加優質獨家商品和自有品牌商品，減少中間商和SKU，那么就可以打造一批受歡迎的熱銷商品，且由于商品是定制化和直接采購，也可以獲得較為穩定的供應。從商品定位到供應鏈管理，以消費者需求為立場，回歸商業本質，將零售業的“圈地戰”轉變為以商品為核心的良性競爭，才能實現零售從業者們的共贏。

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